【中小企業の銀行対策】経営改善計画策定に際して中小企業経営者が心得ておくべきこととは？

今日は、中小企業の銀行対策として、経営改善計画策定に際して、中小企業経営者が心得ておくべきことについて考えます。

今日の論点は、以下の２点です。
１　アクションプランでは実現可能な最大限の取組を明確化する
２　経営改善計画は重たいものである

中小企業経営者の皆様、どうぞ、ご一読下さい。

１　アクションプランでは実現可能な最大限の取組を明確化する

金融機関から融資を受けている中小企業で、財務体質がが脆弱であったり、リスケジュールを受けている場合、経営改善計画の策定が求められます。
中小企業側に格別の専門家の知り合い等がいない場合、信用保証協会から派遣されたり、中小企業活性化協議会から紹介される専門家が経営改善計画を策定することが多くあります。
その場合、紹介されたり派遣されてくる専門家とは面識がなく、経営者が専門家に本音で会社の事情を説明しにくいケースがなきにしもあらずです。
しかしながら、経営者は、専門家と意思疎通を円滑にして、会社の現状を詳細に説明をすることで、よりリアルな経営改善計画を策定することができますs。

経営改善計画の策定の骨子はザクっと言ってしまうと２点に集約されます。
１点目は、収益（PL）の改善と、単年度の利益を着実に内部留保に蓄積することで財務体質を安定化させていくこです。
２点目が、資金繰りを改善してフリーキャッシュフローを安定的に創出することで、着実に金融機関への元本返済を履行していくことです。

この２点を実現していくための具体的な方策を明確にするのが「アクションプラン」です。
このアクションプランが極めて重要で、アクションプランの出来具合によって、経営改善の実現への鍵を握ると言っても過言ではないほどです。

アクションプランでは、具体的な取組みを明文化して、その収益改善や資金繰り改善の効果を数値に落とし込みます。
最終的には、リスケジュール中の場合には、リファイナンスを実現することで、財務体質安定化の場合には、実態ベースのBS上で、実質債務超過を解消することへの道筋を明確にします。

アクションプランの策定には、実現可能な取組みを最大限行うことを明文化することが極めて重要です。
専門家との意思疎通が不十分ですと、アクションプラン自体が絵に描いた餅になってしまって、収益改善と財務体質の安定化が実現できなくなってしまいます。

このように、アクションプランの具体化が経営改善計画の肝であると言っても過言ではないのです。

２　経営改善計画は重たいものである

経営改善計画が策定済みであるにもかかわらず、弊所がお邪魔をさせて頂いた時点で、計画値よりも実績値が相当程度未達になっているケースが散見されます。
社長にお聞きすると、「経営改善計画は、銀行から言われて作ったもので、俺にはあんまり関係ないねん」とおっしゃることがあります。
実はこれは非常にまずいケースに当たります。

まず、金融機関の側からすると、そもそも債務者区分が要管理先や下手をすると破綻懸念先に分類されていて、しかしながら、何とか支援を継続してテコ入れをして、最終的に債務者区分を正常先に回帰させたいという金融機関側の姿勢があります。
そうでなければ、わざわざ専門家を招聘して、経営改善計画を策定することはありません。

したがって、経営改善計画は、経営者が思っている以上に金融機関にとっては重たい存在なのです。
仮に担当者や部店長（支店長等）が人事異動で営業店を去っても、経営改善計画は次の担当者に脈々と引き継がれ、ずっと生き続けていくものです。

なので、話が元に戻るのですが、経営者が経営改善計画の策定に主体的にコミットして、自身の会社の行く末を決める重要な計画であることを改めて認識する必要があります。

このように、経営改善計画は極めて重たいものです。
経営改善計画は、中小企業のマニフェストと言えるような存在です。
政治家は平気でマニフェストを破りますが、マニフェストを破ること自体、道義的に許されないことは明確です。

中小企業経営者は、経営改善計画の骨子をトイレに貼り付けてでも日々読み返し、試算表や決算書上の実績値が計画値を下回るようであれば、そのマイナスを取り返すために、全力で経営改善に取り組むことが必要なのです。

資金繰りや銀行取引に不安を感じている経営者の皆様へもご一読下さい。